En krise defineres gjerne som en hendelse som dramatisk rokker ved tilliten til en virksomhet. Legg merke til at definisjonen ikke handler om skadeomfang alene, men om en større tillit.
En relativt begrenset hendelse kan utløse en fullblåst tillitskrise dersom kommunikasjonen svikter, mens alvorlige hendelser noen ganger håndteres uten varig svekkelse av omdømme fordi virksomheten kommuniserer riktig fra start.
Men hva gjør du når pressen krever svar uten at du har tilgang på fullstendig informasjon?
En krise har et gjenkjennelig mønster som er uforutsett og plutselig. Krisen skaper et unormalt høyt fokus på virksomheten, hvor pressen, publikum og myndighetene vender oppmerksomheten mot akkurat deg i det øyeblikket du har mistet kontrollen. Samtidig begynner andre å definere sannheten og sette dagsordenen. Tid er en knapp ressurs og faktafeil og spekulasjoner fyller vakuumet der informasjon mangler.
Krisens dramaturgiske forløp går ofte gjennom fire faser: fakta, drama, skyld og epilog. Det som starter som en hendelse, eskalerer ofte fordi noen tipser mediene eller varsler internt.
Først da er krisen et faktum og spørsmålet blir hvem som skal fortelle historien.
Hovedprinsipper i krisekommunikasjon
God krisehåndtering bygger på noen grunnleggende prinsipper som planverket for krisekommunikasjon bør reflektere:
Ta kontroll tidlig. De første timene og det første offentlige utspillet er avgjørende. Den som setter agendaen tidlig, beholder større styring over narrativet gjennom hele krisen.
Øvelse, øvelse, øvelse. Kommunikasjon under press er en ferdighet, ikke en egenskap. Det som ikke er trent, fungerer ikke i en reell krise. Medietrening og kommunikasjonsøvelser bør inngå som fast element i beredskapsarbeidet.
Likhet mellom fred og krig. Organisasjonen som håndterer krisen, må ligne den organisasjonen som eksisterte før krisen. Å improvisere nye kommandolinjer midt i en krise skaper forvirring og forsinker respons.
Ansvar og nærhet. Kriser skal håndteres på lavest mulig organisatorisk nivå, av den som faktisk har ansvar for fagfeltet. Kommunikasjon er et lederansvar – ikke minst internt. Ansatte som ikke vet hva som skjer, er en kommunikasjonsrisiko i seg selv.
Integrert kommunikasjon. Kommunikasjon må ikke behandles som en støttefunksjon som kobles på etterpå. Kommunikasjonsrådgivere bør være en del av kriseledelsen fra første stund.
Løpende evaluering. Under og etter krisen må man justere kursen. Det som fungerte i starten, fungerer kanskje ikke i fase to. Og erfaringene må dokumenteres og brukes i neste øvelse.
Det moderne medielandskapet
For å kommunisere godt i en krise må du forstå hvem du kommuniserer gjennom, og ikke minst til. Moderne medier er ikke lenger avis, tv eller radio, men alt på én gang. Mediene produserer til nett, TV, radio, podcast og sosiale medier parallelt, og de lever alle av saker. Det er ingen reell deadline lenger, men presset er konstant. En hel ukes dramaturgi kan være over før lunsj.
Journalisten du møter, er sannsynligvis generalist med liten tid og høyt produksjonspress. De trenger hjelp, fakta, tilgjengelighet og folk som kan snakke. Denne erkjennelsen er nøkkelen til en bedre mediestrategi: journalisten er ikke din fiende. De gjør jobben sin og din oppgave er å gjøre den jobben lettere, på dine premisser.
Kommunikasjon som beredskap
Den viktigste ressursen er ikke pressemeldingen du skriver i det øyeblikket krisen treffer. Det er arbeidet du har gjort på forhånd: scenariene du har tenkt gjennom, budskapet du har formulert, talspersonene du har trent opp, og planverket som sier hvem som gjør hva, og ikke minst hvem som snakker til hvem.
Samtidig gjør mange hendelser til kriser helt på egenhånd gjennom dårlig kommunikasjon, sen respons eller inkonsistente utspill. Like mange overlever kriser de kunne tapt, fordi de var godt forberedt.
Den viktigste tommelfingerregelen er enkel: Vær grei og snakk sant.
Les også DSBs «Veileder for krisekommunikasjon«.
Legg igjen en kommentar